1. Социальный диалог как отправная точка 2. Условия, обеспечивающие функционирование конструктивной системы коллективных переговоров: самоуправление и адекватное вмешательство 3. Структурирование переговоров: представители, ведущие переговоры 4. Структурирование переговоров: уровни переговоров и координация между уровнями 5. Методы и модели коллективных переговоров 6. Подготовка к переговорам 7. Стимулирование создания образцовых рабочих мест 8. Гендерный фактор и коллективные переговоры...
Руководство по ведению коллективных переговоров и урегулированию трудовых споров в сфере государственной службы
Разработала: Пинчук Ольга Николаевна преподаватель первой категории С давних времён люди начали понимать, что творческая инициатива – двигатель прогресса. Без неё не может быть новых изобретений, новых открытий. Толковый словарь русского языка гласит: ИНИЦИАТИВА - Почин, внутреннее побуждение к новым формам деятельности, предприимчивость. В самом понятии " Инициатива " заложено движение. И в это постоянно ускоряющемся движении, люди ищут способы, разрабатывают технологии для стимулирования и развития творческой инициативы, публикуют различные рекомендации для руководителей предприятий. Для примера приведу некоторые из них: Как стимулировать инициативу: восемьдесят пять советов руководителю Творческая активность ваших сотрудников будет проявляться лишь в том случае, когда они будут уверены в вашей заинтересованности и стимулировании инициативы. Будьте готовы к тому, что вы столкнетесь с инертностью и даже сопротивлением. Их можно постепенно преодолеть путем методичного и настойчивого убеждения в том, что творческая инициатива нужна для дела. Помните, что творческая атмосфера не появится сама собой. Вы должны подготовить для нее соответствующую почву. 1. Возьмите на себя личную ответственность за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения. Как бы горячо вас не поддерживали подчиненные, их активность будет проявляться только при условии выражения вашей личной уверенности и заинтересованности в стимулировании инициативы. 2. Будьте изобретательны. Постоянно ищите новые формы организации труда, стремясь максимизировать творческое взаимодействие между работниками. 3. Сконцентрируйте ваше внимание на тех сторонах организационной культуры — традиционных процедурах и нормах — которые душат и ограничивают инициативу. 4. Помните, что творческая атмосфера не появится сама собой. Вы должны подготовить для нее соответствующую почву. 5. Создайте атмосферу открытости и свободы общения, чтобы ваши подчиненные хотели бы делиться друг с другом и с вами идеями и информацией. Подчеркивая дистанцию между начальством и подчиненными, вы окажетесь в изоляции. 6. Освободитесь от уз старого, отжившего свой век стиля управления. Не занимайтесь мелочной опекой. 7. Будьте готовы к тому, что вы столкнетесь с инертностью и даже сопротивлением. Их можно постепенно преодолеть путем методичного и настойчивого убеждения в том, что творческая инициатива нужна для дела. 8. Формулируйте новые задачи четко, понятно и наглядно. Постоянно держите на контроле их выполнение. 9. Особо выделяйте те задачи, решение которых требует творческого подхода. 10. Беспощадно избавляйтесь от груза старых продуктов, услуг, мероприятий, которые только пожирают ценные ресурсы, время и силы, но не способствуют развитию вашего бизнеса. 11. Распределите время и ресурсы адекватно требованиям внедрения нововведений. 12. Научите своих подчиненных большей восприимчивости к новым идеям и передовому опыту. 13. Изучайте и учитывайте индивидуальные особенности своих сотрудников. Цените способности каждого в отдельности. Относитесь к работнику как к эксперту в своей области. 14. Формулируйте цели и задачи так, чтобы они как можно больше соответствовали индивидуальным интересам сотрудников, которые будут участвовать в их выполнении. 15. Выявите и делайте упор на те стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения работника и его желания добиться выполнения поставленной задачи. 16. Делайте все возможное для проявления индивидуальности и компетентности сотрудников. Чем выше компетентность, тем больше трудовая мотивация, степень самостоятельности, ценность трудового вклада, гибкость, сфера специализации. 17. Поручайте своим сотрудникам такую работу, выполнение которой вызвало бы у них чувство профессионального и личного удовлетворения. Без этого они не будут по-настоящему удовлетворены делом. 18. Отдавайте предпочтение проектам, которые не выходят за рамки профессиональных интересов сотрудников. 19. «Бросайте вызов» подчиненным, поручая задания, требующие от них чуть больше профессионализма, чем тот, который они уже успели проявить. 20. Гарантируйте инициативным исполнителям, что они будут поощрены не хуже, чем прошлый раз. 21. Помогите своим подчиненным воспринять новую задачу как вызов их профессиональным качествам. Это подзадорит их в работе и поможет преодолеть трудности. 22. Убедите всех, что успешная карьера светит только тем работникам, которые проявляют творческую активность. 23. Поощряйте плюрализм. Выбранный вами стиль работы не обязательно идеален. 24. Поймите, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший управляющий — это хороший психолог, который в нужный момент выбирает либо партисипативный, либо демократический, либо авторитарный стиль управления. 25. Применяйте большее разнообразие трудовых и материальных ресурсов для творческого решения проблемы. 26. Фокусируйте усилия на конечной цели, а не на значимости вклада каждого в ее достижение. 27. Формулируйте задачу вместе с другими сотрудниками. Это поможет разработать оптимальную программу ее выполнения. 28. Поощряйте обращение к одной и той же проблеме до тех пор, пока не будет найден способ ее решения. 29. Устанавливайте высокие, но разумные стандарты работы. Помните, однако, что даже самые благородные цели не должны выходить за рамки технических и финансовых возможностей организации. 30. Добивайтесь качества на всех этапах работы. 31. Без контроля за соблюдением трудовой дисциплины не обойтись, но в идеале он должен резонировать с чувством ответственности каждого работника и его самодисциплиной. 32. Подумайте, как разные сотрудники оценивают свои собственные творческие способности и каким образом они хотели бы их реализовать. В каждой организации есть инициативные, изобретательные люди. Составьте из их числа «мозговые команды», которые помогали бы в поиске оригинальных решений. 33. Тщательно ищите, поддерживайте и стимулируйте личностей, от природы способных к творчеству. 34. Четко ставьте задачу и примерно обрисовывайте желаемый результат. Определяйте первоочередные направления работы. Привлекайте авторов идеи к работе по ее реализации. Задействуйте других специалистов, которые обладают богатым опытом, могут быть генераторами идей или способны представить ту или иную проблему в оригинальном свете. 35. Осуществляйте руководство методом убеждения и косвенного стимулирования, а не методом прямого нажима и приказания. Устанавливайте четкие рамки задания, оставляя место для свободного поиска альтернативных вариантов его выполнения. 36. С самого начала формулируйте проблему широко, чтобы дать возможность максимальному полету фантазии. Поддерживайте более емкие и менее структурированные подходы к ее решению. На некоторых этапах допускайте неразбериху и беспорядок. 37. Отводите достаточно времени на то, чтобы идея родилась и созрела. 38. Давайте работникам больше свободы и самостоятельности в их собственной работе. На худой конец определите им сферу специализации и расширяйте ее при каждом удобном случае. 39. Старайтесь избегать «авралов» и загружать сотрудников сверхсрочными вопросами, на которые неизбежно последуют лишь скоропалительные действия. 40. Постарайтесь работать таким образом, чтобы творчески активные люди не получали новые задания слишком часто. Им необходимо время, чтобы подумать. Вместе с тем, не давайте им зациклиться на одной проблеме. 41. Создайте благоприятные организационные условия для творчески активных сотрудников и всячески выделяйте их как особую категорию работников, выполняющих сложную работу первостепенной важности. 42. Позаботьтесь о том, чтобы подчиненные имели доступ к необходимым ресурсам, информации, экспертному мнению, которые им могут потребоваться при творческом решении проблемы. 43. Поощряйте деловые игры. Свободный полет мысли, фантазии, воображения — основа творчества. Переход от атмосферы замкнутости к атмосфере свободы влечет за собой изменение в деловых взаимоотношениях между работниками: от подчинения к сотрудничеству. 44. Приучайте себя и других не отвергать идею сразу, а сперва искать в ней рациональное зерно. При первом взгляде как правило, человек замечает 10-20%, одновременно упуская большинство достоинств. 45. Контролируйте ситуацию таким образом, чтобы в коллективе господствовала атмосфера взаимного уважения и как можно реже возникали подозрительность и недоверие. 46. Выделите отдельные помещения, где сотрудники могли бы уединиться для мозгового штурма или выполнения творческих заданий. 47. Поощряйте разумный риск. Без него немыслим процесс создания и внедрения нововведений. 48. Проявляйте большую терпимость к ошибкам и промахам других. 49. Не карайте слишком строго. Часто строгость наказания в несколько раз превышает величину поощрения. А иногда, как это ни парадоксально, наказание за ошибку превышает наказание за ничегонеделание. В то же время оступившись один раз, человек может потерять веру в свои способности. Поощряйте за удачи и игнорируйте промахи, насколько это возможно. 50. Сведите на нет страх быть наказанным, если новая оригинальная идея потерпит полный крах. 51. Всегда давайте понять, что если идея не принята или не разрабатывается, это не значит, что она окончательно пропала. Нет ничего хуже для творческой личности, чем сознание того, что усилия затрачены впустую. 52. Оцените оригинальность идеи. Первоначальное отношение всегда должно быть позитивным. Поэтому при рассмотрении новой идеи надо сперва тщательно изучить все ее положительные аспекты и преимущества. Только сделав это, подумайте о том, как ее можно осуществить и какие при этом могут возникнуть трудности. 53. Время от времени позволяйте подчиненным осуществлять их «бредовые» идеи, при этом не обрушиваясь на них с критикой. Однако установите разумные границы в принятии ошибочных решений. 54. Помните, что «на ошибках учатся». Из всего извлекайте уроки. 55. Используйте критику, пусть даже конструктивную, осторожно и в ограниченных дозах. Разговаривайте спокойно и доброжелательно. 56. Своими действиями и отношением всячески демонстрируйте, что вы «за» своих подчиненных, а не «против» них. Многие менеджеры настолько зажаты инструкциями, ограничениями и требованиями «сверху», что с подозрением относятся ко всяким новым идеям или предложениям. 57. Старайтесь быть искренним и доброжелательным. Полюбопытствуйте, какое у подчиненных сложилось впечатление о вас и как его можно улучшить. 58. Помогите подчиненным работать более самостоятельно, преодолев их страх и неуверенность, 59. Добивайтесь усиления власти путем ее разделения. Придумайте способы осуществления коллективного руководства. 60. Стремитесь заслужить репутацию умного, изобретательного человека, а не просто начальника и шефа. 61. Будьте лояльны по отношению к своим подчиненным и найдите способ поддержания их лояльности по отношению к вам. Лояльности нельзя добиться с помощью подачек или принуждения. Это есть результат взаимного уважения, которое можно заслужить только в ходе ежедневной совместной работы. 62. Будьте приятным в общении и требовательным к себе человеком. Внимательно выслушивайте подчиненных. 63. Понимайте разницу между настойчивостью и агрессивностью, и ведите себя соответственно. 64. Стремитесь оградить своих подчиненных от поступающих извне требований и проблемам. 65. Сделайте партисипативное управление реальностью, а не мифом. Дайте возможность сотрудникам самим принимать решения. 66. Максимально задействуйте творчески активных сотрудников в процедуре выработки решений и формулировании долгосрочных планов. 67. Расширяйте обмен информацией внутри организации. 68. Стимулируйте, поощряйте и развивайте, а не ограничивайте инициативу. 69. Добивайтесь того, чтобы сотрудники всегда понимали цели и текущие задачи организации, а также значение своего собственного вклада в дело их выполнения. 70. Совершенствуйте и обновляйте методы материального и морального поощрения за творческий вклад и инициативу. Погоня за властью, должностями, окладами иногда порождают скрытность, конформизм и угодничество. Это подрывает атмосферу творчества. 71. Усовершенствуйте порядок продвижения по служебной лестнице так, чтобы сотрудники всех рангов повышались в должности исключительно за их деловые заслуги. 72. Сделайте критерий творческой активности одним из основных в системе поощрения работников. 73. За исключительные успехи в творчестве в качестве поощрения, предоставляйте сотрудникам дополнительное время для отдыха. 74. Лично благодарите за хорошую работу. При этом особо отмечайте индивидуальный вклад работника, а не всей его группы или отдела. 75. Демонстрируйте достигнутые успехи гласно и наглядно. 76. Организуйте грамоту, письмо или благодарность от высшего руководства организации за особые заслуги работника. 77. Развивайте систему коммуникаций внутри предприятия. Это канал распространения информации о его перспективных планах, которые подталкивают инициативу. 78. Создайте условия для общения творчески мыслящих людей, особенно по междисциплинарным проблемам. Сводите вместе работников с разными взглядами на проблему и разной специализацией. 79. Проводите совместные совещания управленческого аппарата с производственным штатом, где бы они могли вместе открыто обсуждать общие вопросы. 80. Если в работе допущены ошибки, отметьте их и в·делите время для обсуждения методов их преодоления, чтобы они не повторялись вновь. 81. Хотя «одна голова хорошо, а две лучше» и коллективное творчество более продуктивно, не препятствуйте работе одиночки, который высказывает идеи, противоположные идеям большинства. 82. Поощряйте стремление работников высказывать идеи, относящиеся не только к их прямым обязанностям, но и к более широкому кругу вопросов. 83. Создайте организационный механизм разработки и внедрения идеи нововведения. 84. Поддерживайте своей рекомендацией инициативы ваших подчиненных, направляемые вышестоящему руководству. Обеспечьте обратную связь. 85. Не рассматривайте стимулирование творческой деятельности как какую-то дополнительную нагрузку, сделайте его частью общей управленческой политики. Мнения о влиянии творческой инициативы: Личная инициатива на работе - насколько она необходима? Людям, обладающим большим потенциалом, хочется применять свои способности с широким размахом. Сложно заниматься только «своим делом», если человек полон бизнес - идей и энтузиазма. Обычно инициатива всегда приветствуется, но чрезмерная – наказывается. Главное – суметь соблюсти золотую середину. Проявление инициативы в работе является необходимостью или лучше «плыть по течению»? Хорошая инициатива дорогого стоит Специалист отдела персонала: – Я бы сказала, что «плохая» инициатива наказуема, а «хорошая» дорогого стоит. Конечно, в любой команде уже существуют общепринятые правила, без которых просто невозможно выстроить прибыльного бизнеса. И есть лидеры, которые действуют в рамках этих правил, но если бы все было так просто, то любой рядовой сотрудник потенциально имел шанс стать руководителем. На деле таких знаний оказывается недостаточно для построения динамично развивающегося бизнеса. Поэтому руководители компаний чаще приходят к мысли о создании отделов по управлению рисками, изучению кризисных ситуаций, стратегическому планированию. Общие представления по данным направлениям вам охотно предложат в любых вузах, в которых преподают экономические дисциплины. Но, как известно, теория от практики порой очень сильно отличается. Нестандартные ситуации случаются повсеместно, и как раз на этом этапе требуются сотрудники, готовые предложить новые решения. Окончательное слово, безусловно, за руководителем, но это совсем не означает, что можно обойтись без помощи и влияния сотрудников. На мой взгляд, одной из лучших традиций коллектива является взаимодействие со всеми подразделениями компании с целью достижения наилучших результатов. Во-первых, это дает сотрудникам реализовывать свой потенциал, который в полной мере может быть не задействован при повседневной работе. Во-вторых, ценность и самооценка работников за счет этого может значительно возрасти и тем самым подтолкнуть всех участников процесса работать и болеть за одно общее дело. Безынициативность приводит к полной апатии к работе Специалист по подбору персонала: – Личная инициатива сотрудника любой компании всегда приветствуется, если она не расходится с правилами данной структуры и корпоративной культуры в частности. В эпоху острой конкуренции не менее трудной проблемой является отсутствие инициативы у сотрудников. Очень часто бывает, что безынициативность приводит к полной апатии в работе. Например, реплика подчиненного: «Если начальник не сказал, что нужно сделать, то делать ничего не надо…». Такие сотрудники сами всего боятся, принимать самостоятельно решения не умеют, и, как правило, за них все решает начальник. Для некоторых руководителей такой контингент наиболее приемлем, так как в любой ситуации они «за него горой». С другой стороны, если инициативный сотрудник умен и в компании приветствуется карьера, то он опасен как внутренний конкурент. При появлении таких людей жизнь на предприятии может развиться по двум векторам – нездоровая конкуренция (организация противоборствующих группировок, перетягивание бюджета только на их благо); здоровая конкуренция (самообучение, соревнование, и все – на благо компании). Как правило, безынициативные сотрудники не могут планировать свою карьеру, а просто плывут по течению. Ведь управление карьерой – это целенаправленное воздействие на формирование должностного или профессионального роста сотрудников в соответствии с внутренними потребностями организации, а также потенциалом и ожиданиями самого сотрудника. Человек, плывущий по течению, обречен на неудачи Руководитель департамента региональных продаж: – Я убеждена, что человек, плывущий по течению и не проявляющий инициативу, обречен на неудачи. Только знания и инициатива порождают успех. Тот, кто знает и стремится вперед, всегда бывает вознагражден. Если вы хотите достичь в карьере определенных высот, вы не должны сомневаться в себе, будьте целеустремленны. Не бойтесь проявлять инициативу, опасаясь наказания. Встречали ли вы преуспевающего человека , который безынициативен и не компетентен в избранной области? Считается, что знание предполагает силу. Следовательно, все, кто не получил образования, считают, что эффективность и успех им не по зубам. Это заблуждение, главное – желание и активная жизненная позиция. Существует большое количество мужчин и женщин получивших солидное, выше среднего уровня образование, но не достигших определенных высот. В настоящие время мир полон образованных людей, но немногие из них добиваются успеха. Почему? Эти люди недостаточно активны. Все то, что мы делаем, должно совершаться с жаром. Мы должны быть преисполнены энтузиазма. Мы должны быть постоянно начеку, чтобы улучшать свою работу. И не бойтесь проявлять себя: не ошибается тот, кто ничего не делает! Проявляйте инициативу ненавязчиво… Директор: – Инициатива, вещь, безусловно, хорошая, но в пределах разумного. Инициативу можно условно разделить на несколько категорий: инициатива по улучшению рабочей атмосферы в коллективе и по развитию бизнеса. Что касается первого, то лучше это возложить на сотрудников. Им виднее, как создать уют на рабочем месте, какую купить оргтехнику для более плодотворной работы и т.д. Что касается второго, то к этим вопросам сотрудников допускать нельзя. Любое ноу-хау в развитии бизнеса – это коммерческая тайна. Если ее знают больше двух человек, то это становится известно всем. Для решения этой задачи лучше всего пригласить специалиста, который будет отвечать за данный вопрос. Если сотрудники проявляют инициативу часто, то это наводит на определенные мысли: их что-то не устраивает, что-то хотят поменять. Много суют нос не в свое дело. Каждый работник должен выполнять строго очерченный круг обязанностей и проявлять инициативу лучше всего ненавязчиво. Любая наступательная инициатива воспринимается как вмешательство в дела фирмы. Если ваше предложение, которое вы высказали, не было услышано, второй раз об этом говорить не стоит. Быть тихой мышкой – тоже плохо, выберете золотую середину. Проявляйте инициативу не более раз в два месяца. Тогда о вас сложится впечатление как об энергичном работнике, которому не без разницы будущее фирмы, в которой он работает. Таких сотрудников больше всего ценят. “Причина твоих трудностей в ограничениях, которые твой разум накладывает на воображение. Ты отрицаешь все с излишней легкостью и чересчур сурово судишь. Творческий ум должен отозвать стражу от своих ворот, чтобы идеи врывались в беспорядке, а уж потом можно исследовать и рассматривать их во всем многообразии” (Фридрих Шиллер) Ещё в 30-х годах Алекс Осборн столкнулся с обыденной ситуацией, которую большинство из нас не воспринимает как проблему. Несмотря на очевидно высокий интеллектуальный потенциал работников его предприятия, многие обостренно стоящие задачи не решались в течение долгого времени. Поиском вариантов их решения занимался узкий круг специалистов высокого уровня. Остальные работали в режиме простых исполнителей. Привычным ответом на вопрос о причинах такого положения является указание на материальное стимулирование. Но только ли в нем причина? Ведь творческие способности есть у всех людей. Ответ был найден Осборном при детальном рассмотрении процедуры включения "новичка" в решение проблемы. Как правило, проблемы формулируются специалистами на профессиональном языке с привлечением специальных терминов, на базе глубокого знания происходящего, внутренне действующих эффектов. Досконально разобраться в такой проблеме, чтобы полноценно включиться в ее обсуждение, непросто. Поэтому часто идеи новичков повторяют ранее пройденные и уже отвергнутые варианты, внешне заманчивые, но обладающие внутренними слабостями. И еще идеи высказываются непрофессионалами без соблюдения профессиональной терминологии, часто в некорректной, нестрогой форме. Все это приводит к негативной реакции профессионалов, волне критики, направленной на форму высказывания. Нельзя сбрасывать со счетов и ревнивое отношение специалистов к посторонним. Суждения о некомпетентности очень быстро перерастают в умозаключения об отсутствии творческой жилки, о невозможности использовать данного человека для творческой работы. Итак, для того, чтобы идеи приняли специалисты, они должны быть выдвинуты оформленными "по всем правилам" - таково широко распространенное мнение. И требуется испытание идеи, ее надо обосновать, доказать истинность. Все это очень затрудняет привлечение новичков и неспециалистов к решению даже очень важных для предприятия вопросов. Важнейшим элементом метода, предложенного Осборном, является снятие этого ограничения. "Почему бы не разделить каждую проблему таким образом, чтобы одна часть опытных экспертов позаботилась об изыскании фактов о юридическом суждении, тогда как творческие консультанты сосредоточились бы только на выдвижении одной идеи за другой"- пишет А. Осборн. А. Осборн предложил для стимулирования научного творчества «брейнсторминг» — «мозговой штурм», или «мозговую атаку» Суть его — в особой форме воздействия группы на индивида, решающего проблему. А. Осборн приводит примеры, когда проблемы, не поддававшиеся индивидуальным усилиям, были успешно решены во время сессии «брейнсторминга». Стимулирование творческой активности достигается, по его мнению, благодаря соблюдению четырех принципов: 1) принципа исключения критики: можно высказывать любую мысль без боязни, что ее признают плохой; 2) поощрения самого необузданного ассоциирования: чем более дикой покажется идея, тем лучше; 3) требования, чтобы количество предлагаемых идей было как можно большим; 4) признания, что высказанные идеи не являются ничьей собственностью, никто не вправе монополизировать их; каждый участник вправе комбинировать высказанные другими идеи, видоизменять их, улучшать и совершенствовать. В основе этой методики лежит уверенность в том, что творческое мышление требует свободы, раскрепощенности, устранения всяких внешних торможений. Развитие творческой инициативы стало делом государственной важности: Доктор психологических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета, академик Международной балтийской педагогической академии предлагает: Долгосрочную программу развития творческой инициативы масс: Для организации интереса масс к новациям предлагается следующая программа: 1. Пиар-мероприятия а. Организация специального федерального телевизионного канала, освещающего результативность продвижения инновационных программ во всех звеньях. Этот канал «Инновация» своим основным направлением должен иметь повышение авторитета знаний и профессионализма. б. Привлечение к работе на этом канале виднейших специалистов страны по педагогике, истории, психологии, социологии, экономике, инженерному делу, а главное – по изобретательству и развитию творческой инициативы. в. Включение в работу канала передач по истории, повышающих чувство собственного достоинства наших граждан и придающих им силы для новых свершений. г. Организация на этом канале обучающих передач для членов инициативных групп и общественных организаций, развивающих творческий потенциал участников. д. Освещение на этом канале успехов и достижений в инновационном строительстве, а также проведение конкурсов для школьников, студентов и специалистов с вручением наград. Пример: ежегодные конкурсы Ассоциации ТРИЗ для дошкольников, школьников, студентов и преподавателей по решению творческих задач, по исследовательской деятельности участников и др. е. Привлечение к работе этого канала виднейших специалистов страны по педагогике, истории, психологии, социологии, экономике, инженерному делу, а главное - по изобретательству и развитию творческой инициативы. ж. Издание массового журнала для молодежи Пример: издание должно ориентироваться на опыт таких известных журналов, как «Техника молодежи», «Наука и жизнь», «Знание сила», которые прозябают, поставленные в условия самоокупаемости, без учета их значимости для восприятия ценности научных знаний, побуждающих к инновациям. Журнал должен пропагандировать научные достижения и последние изобретения ученых всего мира, а также оригинальные отечественные предложения и их воплощение в работающие модели и образцы. з. Создание Интернет-сайта «Наши предложения» со свободным доступом к информации и регулярными рецензиями ученых. 2. Звенья программы развития творческой инициативы а. Система обучения воспитателей детских садов по программе «Развитие инициативы ребенка». Примеры: работа первой в Петербурге экспериментальной площадки по разработке технологии развития творческого мышления дошкольников в детском саду номер 154, а также работа 24 экспериментальных площадок в Ульяновске, Самаре и других городах страны. Там с детьми дошкольного возраста занимаются по программе обучения творчеству на базе Общей теории сильного мышления. 25-летий опыт развития творческого воображения детей в Норильске. б. Консультации воспитателей детских садов для родителей «Как развивать воображение ребенка». в. Введение в школьную программу обязательного курса «Развитие творческой инициативы школьника». Пример: уже 11 год в Петербурге проводится городская школьная олимпиада по ТРИЗ, неизменно вызывающая большой интерес сотен учащихся, преподавателей и родителей. И это несмотря на то, что преподавание ТРИЗ не входит в обязательную программу, ведется только в некоторых школах без поддержки государством преподавателей-новаторов, и даже в этих школах – не во всех классах. Надо отметить, что в этих классах ТРИЗ, как правило, становится любимым предметом: по словам самих детей «им нравится решать задачи». г. Введение в систему дополнительного (внешкольного) образования специального курса по творческому развитию детей и преподавателей. Примеры: много лет в Ленинградской области, в г. Сосновый Бор работает центр детского технического творчества «Кулибин» под руководством энтузиаста Н.П. Колчева. Ребятами получено более 100 патентов и все это – на личные средства Колчева. В Санкт-Петербурге одним из инициаторов дополнительного образования на базе ТРИЗ является городской центр детского технического творчества. д. В педагогических вузах ввести курс для учителей «Как терпеть и поощрять талантливых учеников». е. Во всех технических вузах ввести курс обучения современным технологиям изобретательства и управлению инновационным процессом. Пример: в Санкт-Петербургском государственном политехническом университете на факультете инноватики уже не первый год преподается ТРИЗ и неслучайно конкурс на этот факультет – один из самых высоких среди технических ВУЗов. Поэтому на конференции представителей факультетов инноватики, прошедшей недавно в Екатеринбурге, принято решение ходатайствовать об обязательном введении ТРИЗ на всех, связанных с инноватикой, факультетах страны. ж. Рекомендовать ввести на предприятиях и в фирмах «Обучающий тренинг для изобретателей». Многие фирмы сегодня чувствуют необходимость в таком тренинге для повышения продуктивности своих сотрудников. Но, к сожалению, сегодня нет мощной, активно поддерживаемой государством организации, которая могла бы реализовать это. Фирмы, которые уже смогли организовать подобные тренинги и почувствовать их эффективность для инновационной деятельности: ОАО «Северсталь», Титан, ОАОВСМПО «Ависма» и ряд других. 3. Поощрения а. Предусмотреть ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ. Публиковать в школьных газетах наиболее интересные предложения учащихся – младших, средних и старших школьников. Особо интересные результаты отсылать в упомянутые выше журналы. Авторов лучших работ командировать на Международные конференции. б. Каждый подавший предложение должен быть поощрен. Прежде всего – за инициативу (по примеру Японии). Если инициатива не продуктивна – это не разглашается. Если она экономически продуктивна, следует ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ПООЩРЕНИЕ – публикация, выдвижение на конкурс, денежная премия, система накопительных баллов «Ключи от будущего». в. Поскольку конечный результат инновационного процесса зависит от участников всех звеньев и, кроме того, включает юристов ПАТЕНТНОГО ВЕДОМСТВА, а также чиновников, продвигающих идею к внедрению, то поощряется вся цепочка участников – каждый получает бонус. Компьютерная программа, объективно учитывающая вклад всех участников процесса и позволяющая отслеживать реальный, а не бумажный экономический эффект от идеи до воплощения, сейчас отрабатывается в Управлении интеллектуальной собственностью Государственного унитарного предприятия Санкт-Петербурга «ЗАО «Аквапатент». г. Если у преподавателя школы, патентоведа или соответствующего чиновника за определенный промежуток времени (например, за 5 лет) не накапливается несколько бонусов, т.е. он не способствует реализации проходящих через него предложений, то ставится вопрос об его профессиональной пригодности. 4. Привлечение сил со стороны а. В Интернете публикуется призыв ко всем студентам и специалистам, уехавшим из страны, присылать свои предложения и дополнения к программе. б. Публикуется (если будет поддержка Правительства или финансирование отдельных фирм) приглашение уехавшим специалистам вернуться и принять непосредственное участие в этой программе. 5. Заключение Из приведенных примеров видно, что отдельные достижения, ростки творческой инициативы, группы энтузиастов еще сохранились во многих звеньях инновационного движения. Однако, для того, чтобы это движение стало массовым, необходимы два обстоятельства: Первое – вся система должна развиваться одновременно. Второе – идеологическая и экономическая поддержка государства Сколько бы не было мнений и позиций, роль творческой инициативы несомненно велика. Это понимает каждый человек. Не зависимо от его социальной принадлежности, религиозных устоев, приверженности к какой либо партии. К разработке вопросов познания обращались многие философы прошлого, и совсем не случайно эта проблематика выдвигается на первый план и становится определяющей в развитии философской мысли. В конце XX в. человечество оказалось перед проблемой разработки и выбора новых стратегий. В этих условиях рациональное постижение мира приобретает решающее значение в поисках наиболее оптимальных путей современного цивилизованного развития. Закономерностью социальной эволюции становится опережающее развитие науки по отношению ко всем остальным процессам общественной жизни. Литература Айзенк Г. Ю. Интеллект: новый взгляд // Вопросы психологии. - № 1.- 1995. - С. 111-131. Арнаудов М. Психология литературного творчества. - М.: Прогресс, 1970. Богоявленская Д. Б. Интеллектуальная активность как проблема творчества. - Ростов-на-Дону, 1983. Богоявленская Д. Б. Метод исследования уровней интеллектуальной активности // Вопросы психологии, 1971. - № 1. - С. 144-146. Богоявленская Д. Б. Интеллектуальная активность как проблема творчества. - Ростов-на-Дону,1983. Бродский И. Нобелевская лекция // Стихотворения. - Таллинн, 1991. - С. 17-18. ГодфруаЖ. Что такое психология. В 2 т. - М.: Мир, 1992. Гончаренко Н. В. Гений в искусстве и науке. - М.: Искусство, 1991. Григоренко Е. А., Кочубей Б. И. Исследование процесса выдвижения и проверки гипотез близнецами // Новые исследования в психологии. - 1989. - №2. - С. 15-20. Грузенберг С.О. Психология творчества. - Минск, 1923. Дружинин В. Н., Хазратова Н. В. Экспериментальное наследование формирующего влияния микросреды на креативность // Психологический журнал. - 1994. - № 4. Ломброзо Ч. Гениальность и помешательство. - СПб., 1992. - С. 15-16, 21-23. Лук А.Н. Проблемы научного творчества / Сер. Науковедение за рубежом. - М., ИПИОН АН СССР, 1983. Олах А. Творческий потенциал и личностные перемены // Общественные науки за рубежом. Р. Ж. Сер. Науковедение. - 1968. - № 4. - С. 69-73. Парандовский Я. Алхимия слова. - М.: Правда, 1990. Перна И. Я. Ритмы жизни и творчества. - Л., 1925. Пономарев Я. А. Психология творчества // Тенденции развития психологической науки. - М.: Наука, 1988. С. 21-25. Развитие и диагностика способностей // Под ред. В. Н. Дружинина и В. В. Шадрикова. - М.: Наука, 1991. Рудкевич Л. А., Рыбалко Е. Ф. Возрастная динамика самореализации творческой личности // Психологические проблемы самореализации личности. - СПб: Изд-во СПбГУ, 1997. - С. 89-106. Холодная М. А. Психология интеллекта: парадоксы исследования. - Москва; Томск, 1996. Хоровитц Ф. Д., Байер О. Одаренные и талантливые дети: состояние проблемы и направления исследований // Общественные науки за рубежом. Р. Ж. Серия Науковедение, 1988. № 1. Эллиот П. К. Префронтальная область коры больших полушарий головного мозга как организатор волевых действий и ее роль в высвобождении творческого потенциала человека // Общественные науки за рубежом. Р. Ж. Сер. Науковедение. - 1988. - № 1. - С. 86-87.
Хотя такой метод применим к любым общественным структурам, на за голоса избирателей, включает в себя верховенство права, разделение властей и. системы) под демократически подотчетный коллективный контроль, так как. В рамках этой теории, восприимчивость руководства к пожеланиям.
В новые времена кремлевское руководство использует методы, не у власти, марксизм уже давно не ведущая идеология России, а действует Кремль по. Я думаю что в нашей стране должно быть коллективное. так как не произошло реального разделения ветвей власти / началась в.
Федеральные службы и федеральныеагентства, руководство управления, без власти невозможно коллективное существование многих людей. завоевание России методом ведения информационной войны для. Для большинства из них характерно разделение власти в обществе.
Творческая инициатива – движение в будущее - Мозырский лицей геологии
Вых практических методов предупреждения и урегулирования споров в сфере предотвращает споры путем разделения власти на рабочем месте23.
При отсутствии разделения властей и системы сдержек и противовесов. кадровым составом высшего руководства, которая проявлялась в том, что. так и не возник иной коллективный орган верховной власти, который мог бы.